Jedes Unternehmen bringt andere Voraussetzungen und Rahmenbedingungen mit, für den Wandel hin zur schlanken Organisation. Die nachfolgenden 13 Handlungsempfehlungen besitzen eine Allgemeingültigkeit und finden in jedem Unternehmen ihre Anwendung.
Übersicht:
1. 13 Handlungsempfehlungen zur Transformation in einen schlanke Organisation
2. Literaturempfehlung
1. 13 Handlungsempfehlungen zur Transformation in einen schlanke Organisation
1) Mit den technischen Systemen beginnen. Die Anwendung von Methoden aus der Prozessebene (zweites P) stellen den richtigen Ansatz dar. Mit ihnen wird Transparenz geschaffen und die Notwendigkeit für den Kulturwandel verdeutlicht. Für diesen Kulturwandel ist es unabdingbar Führungskräfte zu entwickeln, die davon überzeugt sind, die Überzeugungen voranzutreiben und »schlank« denken. Ihr tägliches Handeln muss am Wertstrom stattfinden. Das Erkennen werthaltiger Elemente gelingt mittels Wertstromanalysen und der Transformation der Fertigungsprozesse.
2) Praktische Übung vor theoretischer Schulung. Werden Menschen unterschiedlichen Situationen und Problemen ausgesetzt, so finden sie stets ihre eigenen Lösungswege, ganz nach dem Motto »Learning by Doing«. Unmittelbar nach theoretischen Schulungen muss eine praktische Anwendung stattfinden. Noch besser ist es, erst die praktische Anwendung und im Anschluss kurze theoretische Schulungen durchzuführen. Empfohlen wird ein Verhältnis von 80 Prozent Praxis und 20 Prozent Theorie.
3) Anschauungsobjekt und Beispiel anhand eines Pilot – Wertstroms. Im indirekten Bereich kann ein solcher Wertstrom einen kompletten internen Geschäftsprozess abbilden, von Anfang bis Ende. Es gilt dieses Pilotprojekt mit sämtlichen Ressourcen auszustatten und genießt die höchste Aufmerksamkeit des Managements. Im Pilot – Wertstrom finden sämtliche Methoden und Werkzeuge ihre Anwendung, ebenso alle Personalpraktiken. Die Mitarbeiter können somit die schlanken Systeme und dessen Vorteile in Aktion erleben.
4) »Sehen lernen« mittels der Wertstromanalyse als Werkzeug. Mit der Wertstromanalyse werden in Diagrammform Material- und Informationsflüsse eines Prozesses dargestellt. Es gilt einen klar abgegrenzten Prozess zu analysieren. Dazu bilden das Management, welches die Ressourcen bereitstellt, und die am Prozess beteiligten Mitarbeiter ein interdisziplinäres Team. Dieses Team lernt Verschwendungen zu erkennen, geeignete Maßnahmen (der Unternehmensphilosophie entsprechend) abzuleiten und am Prozess umzusetzen um diesen zu verbessern.
5) Durchführen von kaizen – Workshops. In diesen Workshops wird ein in Moderation erfahrener und talentierter Trainer mit umfassendem Wissen über die »schlanke« Philosophie eingesetzt. Dessen Aufgabe ist die Vermittlung der Fähigkeiten zur schnellen Herbeiführung von Veränderungen. Des Weiteren beherrscht dieser die Anwendung spezifischer Instrumente zu den Problemstellungen. Die Teammitglieder für ein interdisziplinarisches Team sind entsprechend der Problemstellung auszuwählen und von der Arbeit freizustellen. Das Management unterstützt die Teilnehmer aktiv. Die kaizen – Workshops und die Bearbeitung der Probleme orientieren sich an der Wertstromanalyse der zukünftigen Prozesse. Somit werden binnen einer Woche Veränderungen erzielt, welche ansonsten über Monate andauern würden.
6) Die Organisation orientiert am Wertstrom ausrichten. Die bisher funktionale Gliederung eines Unternehmens benötigt einen Wandel in Richtung wertstromorientierte Verantwortung. D. h. eine Führungskraft mit profunden Kenntnissen eines Produktes und der dazugehörigen Prozesse, verantwortet die Generierung der Wertschöpfung des gesamten Wertstroms. Außerdem obliegt dieser die Rechenschaftspflicht gegenüber den Kunden.
7) Transformation wird Pflicht. Der Wandel hin zu einer schlanken Organisation wird zu jeder Zeit und permanent umgesetzt. Widerstände beim Wandel der Organisationsstruktur und Kultur werden von der Notwendigkeit überzeugt. Bleibt eine Verweigerungshaltung bestehen, werden entsprechende Konsequenzen gezogen.
8) Krisen als Transformationsmotor nutzen. Eine Krise kann zur Unternehmenstransformation beitragen, ist aber nicht zwingend erforderlich. Der einhergehende Druck und die Existenzangst einer Krise können die Widerstände gegen neue Denkweisen reduzieren. Unternehmen die nicht in Schwierigkeiten stecken, benötigen ein Management mit einer starken Überzeugungskraft, welches unbedingt auf langfristiges Lernen setzt.
9) Chancen zur finanziellen Verbesserung identifizieren. Wird die neue Philosophie der schlanken Organisation noch nicht zu einhundert Prozent im gesamten Unternehmen gelebt, so gilt es Leuchtturmprojekte zu generieren. Dazu wird ein Wertstrom ausgewählt und das Projekt mit sämtlichen Ressourcen und Expertisen ausgestattet. Sichtbare Verbesserungen monetär und im Prozess werden das weitere Management beeindrucken. Eine Ausdehnung der Anwendung der schlanken Philosophie auf das gesamte Unternehmen wird folgen.
10) Messgrößen aus Sicht der Wertstrom-Perspektive ausrichten. Messgrößen und Kennzahlen werden als strategisches Instrument verwendet, um den Fortschritt des Unternehmens zu messen. In einer schlanken Organisation werden diese als Schlüsselinstrumente für die kontinuierliche Verbesserung eingesetzt. Es gilt alle Messgrößen und Kennzahlen zu eliminieren, die die Führungskräfte in einen Zielkonflikt führen und die Erreichung der operativen Exzellenz hemmen.
11) Ein eigenes System entwickeln. Die 14 Managementprinzipien können als Basis für die Entwicklung eines eigenen Lean Management Systems herangezogen werden. Jedoch muss jedes Unternehmen sein eigenes System entwickeln. Die Herausforderung besteht darin, die angesprochenen Prinzipien in die Sprache des Unternehmens zu übersetzen. Eine Berücksichtigung der Geschäftsfelder und der technischen Konzeption ist unerlässlich. Eine Entwicklung aus der Unternehmensgeschichten heraus, aufbauend auf dessen Stärken, wird als essenziell erachtet.
12) Schlanke Führungskräfte entwickeln oder externe Manager einsetzen. Die eingesetzten Führungskräfte haben die schlanke Philosophie internalisiert und leben diese ihren Mitarbeitern aktiv vor. Des Weiteren kennen die Führungskräfte, in dem zu verantwortenden Bereich, alle Arbeitsschritte detailgenau. Erfolgsentscheidend ist die Fähigkeit Menschen dazu zu bewegen sich zu engagieren. Diese Führungskräfte werden entweder aus den eigenen Reihen heraus entwickelt oder es werden externe Manager eingestellt. Die genannten Kriterien finden auch bei der Neu- und Nachfolgebesetzung Anwendung.
13) Schulung und rasche Erzielung von Ergebnissen mittels Experten. Für die erstmalige Implementierung eines Lean Management Systems benötigt das Unternehmen Expertisen. Diese werden entweder über externe Berater eingekauft oder direkt eingestellt. Die Experten weisen idealerweise mindestens fünf Jahre Erfahrung im Bereich der schlanken Philosophie und dessen Umsetzung vor. Egal ob durch die interne oder externe Erziehungswirkung, wird die praktische Umsetzung der schlanken Philosophie schnell angestoßen. Für eine Nachhaltige Transformation zur schlanken Organisation besteht die Notwendigkeit, interne Multiplikatoren unter den Führungskräften und den Managern zu entwickeln.
Zusammengefasst beschreiben die Handlungsempfehlungen eins bis fünf die Veränderung der praktischen Abläufe. Die Empfehlungen sechs bis elf forcieren die organisatorische Transformation. Während sich in den letzten beiden mit der Personalpolitik auseinandergesetzt wird.
2. Literaturempfehlung
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2 Kommentare. Hinterlasse eine Antwort
Die Darstellung finde ich gut.
Es ist richtig, Krisen als Transformationsmotor zu nutzen. Je nach Situation ist es meiner Meinung nach wichtig eine Dramaturgie zu haben (Entspricht Transformationsmotor). Die Krise ist das Spiel gegen den Abschied – die Verbesserung ohne Krise ist das Spiel auf Sieg. Je nachdem welche Dramaturgie gewählt wird, sie ist umfassend zu beschreiben.
Vielen Dank für den Hinweis. Verändern ohne Krise benötigt m. M. n. eine starke (Führungs)Kultur.